在美國的銀行再次向政府發出求援信號之際，來自工銀印尼的一組數據也再次從一個側面讓投資者對中國銀行業顯現的抗國際金融危機衝擊的實力有了新的認識。
上周，中國工商銀行對外發佈信息稱，進入2009年，工銀印尼的各項業務不僅未受到全球金融危機的衝擊，反而呈現出加速發展的良好勢頭。一季度，工銀印尼總資産比年初增長62.4%，貸款餘額比年初增長63%，實現稅前利潤62.24萬美元。工銀印尼在並購後第一個完整年度（2008年）盈利增長201萬美元，創造了當地新進入境外機構盈利的新紀錄。
經驗之戰略選擇：跟隨企業跨境金融服務
2009年工銀印尼這種逆市而上的景象，與近來國內外有些機構出手抄底歐美金融機構股權的“不順利”形成了鮮明的對比，也引起了一直在探索中國企業國際化發展模式和路徑的許多企業家、專家和學者的關注。
工行董事長姜建清對此表達自己的觀點説，工行在印尼收購及整合銀行成功，得益於工行國際化發展的戰略選擇走對了路。
姜建清説，工行對國際化發展的戰略選擇，其中一個重要原則是跟隨客戶走出去，將工行境內的整體優勢向海外延伸，發揮經營合力，為大量走出去的中國企業提供跨境金融服務，並且，區域重點應指向新興市場國家。
正是在這種戰略思想指導下，工行把收購的目光投向了印尼的Halim銀行。
中國和印尼之間的經貿關係在最近幾年發展很快，截至2008年，印尼已累計批准成立中資企業700多家，協議投資額近100億美元。2008年，兩國進出口總額達315億美元，中國已成為印尼第三大進口國和第四大出口國。而中國企業到印尼投資的也越來越多，像中石油、中海油、華為、中興、國電、中水電、華電等國內大企業都有在印尼發展業務。
可以説，工行跟隨企業跨境金融服務的海外選擇在印尼市場正是機會。
2007年11月，工銀印尼應運而生。它是工行用約2200萬美元成功收購印尼Halim銀行90%的股份後成立的中國工商銀行（印度尼西亞）有限公司，簡稱工銀印尼，目前它是印尼最大的中資銀行。
工行海外收購印尼Halim銀行忠實完成了跟隨企業跨境金融服務的戰略選擇。成立一年有餘的工銀印尼發展緊緊跟隨著中資企業走遍印尼，致力於為他們在印尼的發展提供服務。目前，印尼當地有700多個項目都由中國公司承建，這些公司現在已成為工銀印尼的客戶。
經驗之經營策略選擇：業務整合本土化
經驗表明，完成並購交易，克服市場進入的障礙，僅僅是並購成功的第一步。
相關研究顯示，並購失敗的案例中有70%是由於整合不力所致。對於工行來説，要在新進入的市場環境下整合好、管理好一家經營模式不同、文化差異巨大的銀行，不能不説是一個嚴峻的挑戰。
Halim銀行是當地一家外匯持牌商業銀行，在印尼有12家網點，規模不大，經營風格穩健，是一家完全實施家族式管理的本土銀行，幾乎沒有現代商業銀行經營管理理念，硬體設施很落後。
工行的業務整合首先從改造Halim的基本信貸業務開始。工行以自身的經營理念、管理模式和管理制度為基礎，把國內一整套先進的信貸管理方法拿過來，從評級、授信，到審查、審批、貸後管理。在短時間內完成了資源整合和業務流程分析，整章建制、風險分析與防範、科技平臺搭建等重要工作也有條不紊地順利展開，全面推進Halim銀行向工銀印尼的快速轉型。
工行的經驗表明，整合不只是簡單的複製，如果沒有本土化做支撐，再先進的經驗也只能是空中樓閣。在人才的本地化整合中，工銀印尼非常重視招聘當地人員。在工銀印尼高層的5名董事中，有3名都是印尼當地人；在全部338名員工中，除了從國內派去的12名員工外，其餘全部為印尼當地人。此外，提倡中國員工在生活中學説印尼話，為穆斯林員工設立禱告室也是本地化整合尊重當地文化宗教的一個重要操作細節。
經驗之競爭力選擇：創新是提升發展動力永遠的王牌
在成功實現業務整合本土化後，工銀印尼抓住市場進入的有利時機，在深入調研印尼當地市場狀況的基礎上，確定了通過創新提升競爭力的發展戰略——業務創新的重點定位在發展投資銀行業務上。
工銀印尼為此設立了單獨的投資銀行部門，以更主動地開拓資産重組、收購兼併和財務融資、信息諮詢、風險投資顧問等核心業務市場。2008年，工銀印尼協助母行擔任牽頭行成功完成了印尼
Indramayu電站5.92億美元的出口買方信貸項目。這個項目被國際權威媒體《貿易融資》和《全球貿易觀察》評選為年度最佳交易獎，從而一舉打響了工銀印尼投資銀行業務的招牌。
此外，IT系統的創新更為工銀印尼的長遠發展奠定了堅實的基礎。工行在工銀印尼成功投産了具有國際先進水準的FOVA銀行系統，顯著提升了工銀印尼的業務發展能力和內部控制水準。
工銀印尼為何海外逆市而上？這三條經驗你不能不讀。（摘自《金融時報》）