球队要取胜，好的策略是关键，好的团队是基础。而要确保数千亿的养老金保值增值，也绝非易事，其中必然少不了一支强大的投研团队。

　　资料显示，国寿养老拥有96人的养老金投研团队，为行业最大。其投研组织框架分为三层：第一层是投资决策委员会，第二层是权益投资、固定收益投资、另类投资三大专业委员会，第三层是投资部门和研究部门。

　　强大投研团队的背后，则是更强大的平台资源和股东背景。国寿养老的股东主要包括中国人寿保险（集团）公司、中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、澳大利亚安保人寿。这是一家专营专注养老金管理的保险公司，90%以上的业务收入来源于养老金管理。相关统计进一步显示，在企业年金受托管理方面，截至今年二季度末，国寿养老受托管理的企业年金规模达2378.10亿元，居行业首位；2012年以来，国寿养老受托管理企业年金规模年均增长率达27.68%，增速排名行业第一。在企业年金投资管理方面，截至今年二季度末，国寿养老投资管理的企业年金规模为1336.75亿元，居行业前列；2012年以来，国寿养老投资管理的企业年金规模年均增速达23.55%。除此之外，国寿养老还获得了全国社会保障基金理事会颁发的基本养老保险投资资格。

　　谈到工作，邵佳民更愿意将自己的职能定位为这支行业最大的养老金投资管理团队的“领队”。他认为，首席投资总监的重点工作是牵头制定大的方针策略，具体执行还靠投资经理灵活应变。不过，他也坦言，管理如此大规模的养老金，面对如此复杂多变的市场环境，管理团队必须要有相当强的综合协调能力。同时，首席投资总监还要善于与投研团队、销售团队、客户、同业交流，创造良好的投研氛围和环境。同时，国寿养老对客户服务非常重视，投资与销售团队密切合作，力求创造更好的服务体验。

　　对于如何带好这支投研团队，邵佳民认为，一是要践行“匠人精神”，不断夯实投研团队的专业性；二是要勇于革新，不断加大团队的市场化改革力度。

　　在专业化建设方面，一是建立团队成员能进能出、能上能下的机制。量化考核为主，主观考核为辅，充分激励，优胜劣汰；二是适当从公司外部引入优秀成员，通过鲶鱼效应，强化竞争，在内部形成你争我赶、积极向上的氛围，以竞争促进团队能力的形成。今年在公司党委的领导和支持下，投资团队引进了数名资深投资研究人才，团队配备趋于完整；三是加大内部培养力度，长期向优秀团队成员倾斜。对长期服务公司、表现优秀的员工和管理人员，在职务晋升、薪酬调整等方面给予更大的支持。建立切实有效的培养体系，大力培养内部员工，加快内部人才的成长速度。

　　在市场化改革方面，国寿养老可谓大刀阔斧。一是投决会在有效约束机制基础上充分放权，给予投资经理责任匹配的授权，充分鼓励其发挥主观能动性。二是落实有效的市场化的激励机制。例如，确保基本薪酬水平能够基本反映投资人员的能力、资历、历史业绩与市场区间价值；绩效工资水平与年度贡献大小充分挂钩；保持团队内部绩效工资水平有一定的方差，考核的目标是激励优秀，鼓励优秀核心骨干持续为公司长期服务；制定定量与定性相结合的考核制度，确保考核过程严谨合理，分配过程逻辑清晰。邵佳民同时介绍，公司强调管理团队在定性考核中承担的责任，不过于依赖简单的数字。