在美国第一银行经济最困难的时候，杰米·戴蒙临危受命，接过CEO的权杖，并在三年中使这家亏损累累的金融机构实现了大幅盈利的漂亮转身。与华尔街各大银行在金融危机之中引项哀鸣与痛苦哭嚎完全不同，杰米·戴蒙统帅的摩根大通却一次又一次吹响了胜利的“集结号”。不仅如此，处于金融风暴漩涡中的杰米·戴蒙承担起了拯救大型金融机构的重任，并一次又一次策应白宫，向嗷嗷待哺的市场输送着资本的血液。

　　掌控银行业棋局

　　2000年初，戴蒙担任美国第一银行首席执行官。坐到美国第一银行的一号领导席上，戴蒙马上感到了自己肩上的担子出奇地沉重：这一年，美国第一银行的净损失达到了5.1亿美元，信用卡发行利润只有7000万，比往年同期减少近3亿美元。而在戴蒙接后三年后，美国第一银行2003年实现年盈利35亿美元。2004年7月，戴蒙更是促成了第一银行与摩根大通的合并，他也因此在两年后接过了摩根大通公司首席执行官的大印。

　　执掌摩根大通后，戴蒙行事显现出与前任完全不同的一面。为完全了解这家金融机构的运行状况，戴蒙要求下属向他提供全部的原始数据，而不是一份总结报告。这意味着，戴蒙每个月得阅读成百上千页业务资料。

　　戴蒙刚到摩根大通时，有同事询问他对衍生金融产品的看法，戴蒙回答，自己对衍生金融产品了解不够，不能发表意见。但很快，戴蒙就着手对衍生产品知识的学习，内容相当具体，涉及外汇期权等衍生产品。另外，也有人评价戴蒙的记忆力惊人。据说，他的办公室桌上几乎什么都没有，因为他总能过目不忘。

　　 戴蒙非常重视风险管理。他亲自监管摩根大通风险最大的信贷和产品交易，还定期质询各业务部门主管，要求他们汇报每件可能发生的风险事件。

　　戴蒙对风险似乎天生有种直觉。早在2006年，英国巴克莱资本公司赞助的一场会议上，戴蒙就提出次级贷款风险问题。当时，华盛顿相互银行首席执行官克里·基林格、印地麦克银行首席执行官迈克尔·佩里、全国金融公司和雷曼兄弟公司首席执行官均在场。

　　事实上，戴蒙在银行家中的领头羊地位很大程度上得益于2009年以超低价对原第五大投资银行贝尔斯登和华盛顿互惠银行的“抄底”收购。收购前者让摩根大通获得了为对冲基金提供服务的宝贵业务，而后者则让摩根大通几乎完成了在美国零售银行业的布局。

　　作为一个银行家，戴蒙与刘易斯们最大的区别在于，他首先是个精明冷静的交易者。他善于把纷繁复杂的市场机会划分为“符合公司战略目标”和“阻碍公司发展方向”两大类，就像他老是塞在上衣口袋里那张皱巴巴的待办事项清单总是分为“别人应为我做的事”和“我应为别人做的事”那样，决不会因为一时的头脑发热而乱了一盘棋子的布局。

　　精细控制成本

　　与华尔街上的不少人一样，酷爱数字的戴蒙能精确回忆起15年前的一桩与自己无关的并购中买卖双方的市值，而他热衷的智力游戏是：用大量时间阅读财务报表。在此基础上，他会不知餍足的要求身边的人去执行这样一种战术：把成本削减到最低，让资产负债表保持更健康。

　　关于戴蒙对成本的控制，在华尔街上流传着或真或假的诸多传说。一个真实的故事是：初到美国第一银行时，他发现有人正在更换壁纸。他迅速叫停了工人们，并把那面一半深色、一半浅色的墙留在那里。在美国第一银行，戴蒙打压成本的第一步就是将董事会从20人缩减为12人，与此同时，他要求1800个办事处必须张贴出利润和亏损的账目，分行经理按照利润而不是销售额发放奖金。通过如此的强化管理，戴蒙在第一年就为美国第一银行省下了10亿美元。

　　美国第一银行与摩根的合并无疑将戴蒙领进了一个百年老店的华贵殿堂，但也同时让戴蒙在成本打压之路上走得更远。进入摩根大通的第一天，戴蒙就将自己办公室里的鲜花取消，关掉了15个员工健身中心，收回了发给员工并全额报销的手机和呼机，让他们使用自己的手机并申请相关业务的报销。为此，他要求六个利润中心每个月提交一份50页的数据簿。上面既有总收入中管理支出的比重，也有每款产品的销售情况，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。

　　与其他华尔街金融公司的管理者一样，戴蒙减少成本也一定会涉及到裁员的敏感问题。然而，在戴蒙“大开杀戒”的名单上，基本看不到客户服务层面的员工，而重点指向的是公司内部的官僚机构。因此，从戴蒙上任至今所裁减的12000个职位中，绝大多数是部门管理人员和地区经理职位。

　　不错，戴蒙成本推动的管理办法让少数高管人员十分不悦，但却赢得了时任摩根大通董事会主席兼CEO哈里森的热情褒奖。“他应该用自己舒服的方式管理公司”，哈里森在接受采访时十分鲜明地表达了对戴蒙改革举措的支持，并作出了提前半年将CEO大权授予戴蒙的重大决定。

　　超级执行力

　　每天清晨5点钟，伴着一杯咖啡，欣赏着古典音乐，翻阅着当天的《纽约时报》和《华尔街日报》，这或许是戴蒙一天中最为悠闲的时刻。此后，这位华尔街顶级银行家将一直工作至午夜12点，在可能透支自己精力的情况下布局手中的一切工作。

　　在华尔街上以强硬作风出名的戴蒙可以说是一个不愿对任何细节妥协的管理者。在总部，他只有半天是用来开会的，其余的时间他或者与执行人员边走边聊，或者给办公室经理、系统分析员、销售代表和客户打电话询问有关事情。他近乎全面地插手每一件工作，对所有事情发表意见。他的属下曾在休假归来后发现，自己离开前布置的工作已被改得面目全非。而在他出差时，他会给所有中高层的办公室拨打电话，检查对方是否趁其不在去打高尔夫。

　　外界不少人对戴蒙事无巨细都要穷追到底的管理风格曾提出疑义，认为掌控公司神经中枢的领导人应当将主要精力投入到公司战略设计上。对此，戴蒙的经典解释是，“我宁肯拥有一流的执行、二流的战略，也不要好的想法与平庸的执行。”

　　工作中的戴蒙不仅会通过十分友好的方式将自己的主张贯彻到下属之中，而且还会静下心来聆听对方的建议，虽然有时会直接否定对方的观点，但第二天他绝对会找到对方重新交流。不仅如此，作为一个出色的调停者或者“救火队员”的角色，戴蒙还会准时出现在不同部门之间，并运用耐心和热情将双方的矛盾消弭于无形。

　　严谨的工作态度、美国商界少见的执行力、辅之以人性化的管理风格，让戴蒙周身散发出一种无法抗拒的领袖魅力，并最终赢得了员工、股东甚至华尔街分析师的普遍拥戴。摩根大通董事、霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪说：“我根本不需要探照灯，他就是我在金融服务业见过的最棒的。”

　　援救华尔街

　　2008年3月13日晚上，那天正好是戴蒙52岁生日，戴蒙正在与妻子、父母和女儿一同举行生日宴会，一个电话突然将这一切打乱。电话是贝尔斯登CEO艾伦·施瓦茨打来的，严肃的谈话内容让生日宴会顿时失色。谈及电话的内容，戴蒙说道，“他们正在寻求交易，通常来说一家公司应该知道如何为第二天的经营融资，而他们不知道……他们需要大约300亿美元的融资。”

　　的确，因为健康的资产负债表，摩根大通成为在信贷危机中唯一泰然自若的公司，也是唯一可以救助贝尔斯登的公司。资料显示，从2007年7月危机开始时起到2008年第二季度结束，摩根大通在高风险的CDO（Collateralized Debt Obligation担保债务凭证）和杠杆收购贷款业务方面损失50亿美元，而花旗集团这方面的损失达330亿美元，美林260亿美元，美国银行90亿美元。显然，在流年不利的市况下，少损失就意味着大成功。该出手时就出手。三天之后，摩根大通以难以置信的每股2美元超低价格将贝尔斯登收归麾下。《华尔街日报》后来作出了这样评价：“戴蒙在那个至关重要的周末所作出的决定，不仅缓解了金融危机所带来的一场巨大灾难，也通过对贝尔斯登的‘世纪收购’，以他独特的方式，成为华尔街的‘一代枭雄’”。

　　当然，让戴蒙没有想到的是在收购贝尔斯登20天之后发生的另一件事。那天，已经习惯于在家工作至深夜的戴蒙突然接到一个电话，而且打进电话的竟然是美联储主席伯南克和美国财政部长亨利·保尔森——这两个金融危机中的国家级“救火队员”目的很明确，希望摩根大通向市场发放信贷资金。放下电话后戴蒙立即明白了自己作为一个银行家的责任。于是，戴蒙连夜提请召开了董事会，并且第二天摩根大通向市场打开了信贷的窗口。

　　其实，白宫在国家困难的关键时候能将托起市场的重任交给杰米·戴蒙似乎并不奇怪。戴蒙热衷政治，他与总统奥巴马的私交程度甚至并不亚于总统的内阁顾问瓦莱丽·贾勒特。在奥巴马早年竞选芝加哥参议员期间，拥有娴熟社交能力的戴蒙就曾经给奥巴马打电话，邀请他与其他商界要人共进午餐。而在竞选总统中，戴蒙更是毫不犹豫地站在了奥巴马的一边。奥巴马当选后，戴蒙着手撰写有关金融改革等方面的文章，呼吁建立“覆盖所有人的医疗保险”、加大基础设施投资、支持新能源等。

　　自金融海啸发生以来，无论是摩根大通的业绩、市值，还是戴蒙的个人声望，或是华盛顿对其的器重程度，都已到巅峰。甚至在2010年初，一度传出戴蒙有可能成为美国财政部长接班人，从而打破该部门被“高盛派”垄断的历史。作为此番金融危机后可以自由进出盖特纳办公室的三个CEO之一，他巧妙周旋于华尔街、美联储、财政部、白宫和国会山之间，成为掌权者们最能指望的一根“救命稻草”。只是，戴蒙今日还依然低调、谨慎。