2014年06月25日 07:52
生于1984年的联想和万科，在而立之年已成长为世界最大的PC制造商和住宅开发商，但它们前进的步伐并没有停歇。
万科过去几个月最大的变化是推出了“事业合伙人”制度，作为职业经理人制度的“升级版”，目的是让每一位参与者不仅为公司、股东、投资者创造价值，也为自己创造回报。代表万科1320名事业合伙人的有限合伙企业“深圳盈安”，已经连续六次增持万科A股票，累计增持超过两亿股，成为万科第二大股东。资金来源既有奖金池的经济奖金，也有杠杆资金。
通过事业合伙人以及业务层面的跟投制度，万科正在进行一场治理革命，即让职业经理人从“打工一族”成为具有主人翁意识的合伙人，让团队更好地掌握公司的命运，团队间形成背靠背的信任，而不会出现“一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生”的情况。这一变革的根本目标是提升运营效率、做大事业、分享成就。
万科总裁郁亮说：“我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们就有200亿。”
柳传志为纪念联想成立30周年，写了一封信登在公司内网上，主题是联想的“发动机”文化。他认为公司最高管理层是大发动机，而子公司、职能部门的领导是同步的小发动机。每个小发动机要努力吃透总目标，然后领回分解的子目标，以及相应的责、权和利（可以和大发动机讨论商榷），据此定出工作方案，再细化为各种创新方案，去发现更有潜质的小发动机苗子，自觉地提高执行力，把激励使用得更到位。
柳传志说，做发动机和做齿轮的感觉是很不一样的——它充满了成就感，而不是老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，这在联想叫“齿轮文化”。齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。而在做发动机的一次又一次的设计、执行之中，主人翁感觉越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多，而且自己也想要更大的平台。大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力。
事业合伙人和发动机文化，意味着商业竞争已经演化为人的积极性、创造力的竞争，而这背后是制度与文化的竞争。
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（摘自世华财讯 2014-06-25）
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