有一个做流程管理的朋友向我咨询过这样一个问题：“为何你们可以把流程管理做得有声有色，而我们好像只是做文档管理？”我问：“你了解你们公司的业务和商业模式吗？”    

　　他的回答让我惊讶，他说：“不了解。我需要了解这些吗？我只要对存在的流程进行管理就可以啊。”这就是症结所在，做流程管理怎么可以抛开业务呢？

　　举一个真实的案例。一个新上任的HR中心总监为了提高部门能力，主动向业务部门伸出橄榄枝，希望能发挥更多的作用。业务部门马上提出一个要求：配合业务群组的年度战略规划做一个“四五级城市人力资源方案”。最终HR中心招聘部门艰难地完成了任务，不过业务部门的评价是“根本就不专业”，所以更谈不上使用了。因为HR中心之前从来没接受过类似的任务，而且也根本不了解业务部门的年度战略规划。在对“四五级城市”概念都无法完全理解的情况下，又怎能设计出适合的方案呢。

　　这让新到任的HR中心总监很震惊，并开始反思，最后发现了问题的根源。原来HR中心一直把自己定位为“专业职能部门”，实行“闭关锁国”政策，从不参与公司前端的业务规划工作，所有的工作基本上都属于被动及操作层面。比如：招聘部门的工作是从接到其他部门的具体人力需求后开始，至人员到岗后结束。至于人力资源规划、人力资源分析、人力资源评估等相对高层面的工作几乎都没有开展过。这样HR及人力需求部门之间的关系就是一种简单的需求和被动应答的关系，缺少互动互利的联动，这样导致HR的工作深度不够，工作价值低也就是很正常的事情了。

　　认识到这些问题后，HR中心开始重新定位为“人力资源支持伙伴”，实行“主动走出去”战略，希望通过与业务部门更紧密的结合（比如参加业务群组的总结规划会、定期的交流沟通会、人力资源分析报告、人力需求调研等），让HR更靠近客户，也能更及时了解客户的潜在需求。

　　其实，无论是做人力资源管理还是做流程管理，如果不了解公司的业务，那么你永远都是在场外观察。试想，如果不了解游戏规则，你又怎能奢求获得别人的信任呢？不能获得别人的信任，你的价值也就无法得到体现。

　　所以，不要一味地埋怨自己不被注意，也不要把自己定位为一个旁观者，应该马上加入到场上与大家一起参与这场游戏。